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復星旅文在三亞舉辦的“2026產品觀”大會，看似是一場年度戰略發布，實質上是對中國文旅新周期的一次公開宣言。

當行業還在討論“從觀光到度假”的時代轉型時，復星旅文已經把“三個超級”——超級度假村、超級度假區、超級文旅Mall——以產品線的方式擺出來，再配上全國18個合作項目的集體亮相，明確告訴市場：文旅的下一輪競爭，不再是誰能“做一個項目”，而是誰能率先“規模化復制可持續盈利的度假產品模型”。 

這場發布會的意義，不在于宣布了什么新名字，而在于復星旅文第一次把自己過去二十年在海外、在三亞、在太倉積累的經驗抽象成“可輸出、可加盟、可復制”的產品體系。這意味著復星旅文正在從“項目型公司”轉向“產品型公司”，從“重資產文旅地產商”轉向“運營驅動的度假產業集團”。

這個變化背后，是整個行業深處的結構性震蕩——觀光紅利消失，高品質度假接棒，地方政府對可持續運營的需求遠超以前，“一次性開園賺門票”的時代已經結束。對復星旅文而言，布局“三個超級”既是亮劍，也是一種自救。

過去幾年，復星集團整體經歷去杠桿、降負債、重整資產結構的階段，文旅板塊必須證明自己不僅能做地標、能講故事，還能給集團持續貢獻現金流。

三亞亞特蘭蒂斯的高入住率和高客單，Club Med全球業務連續突破歷史紀錄，太倉阿爾卑斯成為華東家庭度假的“全年不淡旺季”選擇，這些成功樣本讓復星旅文意識到：比起到處重金砸地標，最應該做的是把這些成熟樣本變成可復制的產品線，把能力變成“模板”，把模板變成“增長的生產線”。

這正是“超級度假村”出現的邏輯。中國大部分景區的問題并不在于“不夠好看”，而在于“只吸引白天客人”。停留時間短、二次消費弱、主收入靠門票，這種模式在疫情后時代更暴露出脆弱性。

復星旅文把Club Med這一全球成熟的一價全包度假體系拿出來，做成可以嵌入景區、貼近城市的“Joyview 2.0”，本質就是給傳統景區打一顆“度假心臟”，

讓景區從“白天的地方”變成“可以住兩晚的地方”，從“打卡點”變成“停留地”。景區本來最缺的是持續內容供給、親子和家庭場景、夜間活動組織能力，而這些恰恰是Club Med的絕活。復星旅文想做的，不是再造一個酒店，而是讓中國的景區批量擁有“度假能力”。

相比之下，超級度假區瞄準的是城市級的文旅引擎。三亞亞特蘭蒂斯的意義并不只是三亞多了一個大項目，而是它已經成為海南國際客源的關鍵入口。一個度假區能讓游客在同一個地方完成“玩—吃—住—社交—購物—演藝”，這就是為什么全球旅游城市都會想擁有一個“綜合體地標”，也是迪士尼、環球影城能改寫城市旅游曲線的底層邏輯。

太倉阿爾卑斯的成功、亞特蘭蒂斯的持續繁榮，證明中國城市已經具備承載這類“超級引擎”的消費基礎和人口基礎。復星旅文這次提出“AI主題度假區”概念，也透露了它希望用“科技+IP+度假生活方式”去構建一個能更好連接年輕群體、國際客源和全年齡層家庭的未來樣本。

如果說前兩條產品線面向的是傳統景區和旅游城市，那么“超級文旅Mall”針對的則是中國最難啃的一塊骨頭——城市存量商業的“爛尾和空置”。中國的商業綜合體正在經歷大規模老化，曾經的流量場所如今面臨“客流碎片化、經營成本剛性化、體驗內容匱乏化”的三重大山。復星旅文提出用文旅方式重塑商業空間，把文化、演藝、沉浸式體驗、IP體驗、親子生活方式和社交場景統籌進來，本質上是把商業從“購物目的地”改寫成“城市度假生活方式承載體”。“Hi·重慶”的落地，就是一次把文旅生態倒灌到商業空間里的試驗。如果它能跑通，那么全國那些“爛商場、半空MALL、無人街區”，都有機會變成下一代城市文旅場景。

真正值得行業警醒的是：復星旅文并不是在發布“項目計劃”，而是在發布“問題解法”。中國文旅長久以來的三大痛點——景區度假能力不足、城市文旅引擎缺失、存量商業吸引力衰減——它分別用三條產品線給出了答案。更多地方政府應該意識到，未來真正意義上的文旅項目，不再是“投資幾十億做一個新景區”，而是要回答“你的地方需要的是哪一種產品線”？“你的城市缺的是一條度假經濟鏈還是一個夜間生活引擎”？文旅不再僅僅是文化局的事情，而是城市消費、城市品牌和城市經濟結構升級的系統工程。

復星旅文這次還把智庫、科研機構、研學品牌、咖啡生活方式品牌一起放上舞臺，這背后也傳遞出一個重要信號：度假產品正在成為“產業協同的節點”。與生態環境部南京環境科學研究所合作建設“生物多樣性度假村”，意味著未來度假區不僅是消費空間，還是自然教育空間、生態體驗空間；與中國（海南）改革發展研究院合作“產研融合”，是為了在自貿港封關之前提前占位國際化政策窗口和全球客源通道；與研學、咖啡品牌合作，則是希望把“家庭教育與生活方式消費”嵌進度假模型。這些動作，讓人看到文旅項目從“單體操作”進入到了“系統整合”時代，也預示著度假經濟將越來越像一條“跨界產業鏈”。

但行動比愿景更重要。復星旅文這套“三個超級”未來能否成立，最終不看發布會上說得多好，而看未來三五年能否真正跑出一批“現金流健康、內容持續迭代、客群不斷擴大的樣本”。過去幾年，大庸古城這樣的“重資產空城”已經給行業敲響警鐘：項目體量越大，死亡概率越高，真正能活下來的不是“最豪華的地標”，而是“最會運營的產品”。復星旅文要避免重走老路，就必須證明自己不只是一個“能造地標的開發商”，而是一個“能把度假產品做成產業的人”。它需要證明自己能控制資本開支、能快速復制運營團隊、能保證內容持續更新、能在不同城市和不同土壤里適配出不同的產品結構。

更關鍵的，是要避免迪士尼式的“溢價封頂”陷阱。美國迪士尼的體驗業務營業利潤規模已突破百億美元，但當其票價不斷上漲、年卡再三收緊后，中產家庭開始被擠出，品牌口碑承壓。復星旅文要走一條屬于中國的度假之路，必須在“高品質”與“可負擔”之間做更精準的客群分層，不能只學迪士尼漲價，而不學迪士尼幾十年來對內容生態的打磨。如果復星旅文未來也走向“價格成為門檻”的路線，那么整個體系就會出現結構性限制。度假產業的本質不是高價，而是高復購。

無論如何，這場大會讓行業看到了一種可能：文旅行業可以從“以項目為中心”轉向“以產品為中心”，從“以投資為主導”轉向“以運營為主導”，從“以地標競爭”轉向“以體系競爭”。復星旅文在做的，是給中國文旅提供一條“產品化、標準化、可復制”的路徑，這條路徑如果成立，將會成為中國文旅未來十年的重要方向。

對于地方政府來說，這提醒他們少看效果圖，多看樣板間；少看投資額，多看現金流；少看建筑體量，多看內容能力和運營能力。對于行業同行來說，“三個超級”不是口號，而是一個關于“誰能提供下一個國民級度假產品”的公開競爭。

未來幾年，中國文旅將迎來一次深度洗牌：觀光型景區若不能完成度假化轉型，將會被家庭客群拋棄；傳統商業綜合體如果不能成為城市的娛樂和社交中心，很快就會被空置潮吞沒；文旅項目如果不能擺脫“門票依賴”，就無法穿越經濟周期。在這個關鍵時刻，復星旅文選擇用“產品線”而不是“單項目”的方式回應時代轉型，這種策略值得被記錄，也值得被審視。

三亞的風、海的聲、人潮的熱鬧，會過去；但這場大會所代表的行業分水嶺，卻剛剛開始。如果復星旅文真的能把這三條產品線跑成樣板，那么未來中國的文旅城市、景區更新、存量商業改造，都將有了一個新的參照系。而如果這18個項目最終證明“模型大于地標”，那么復星旅文不是在建項目，而是在建中國文旅的“新秩序”。

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