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最近，酒旅市場迎來了一個引人注目的新變化——京東正式成立了“京東文旅公司”，業務版圖覆蓋旅游、航空、文化活動、娛樂策劃等多個板塊。這一次，京東既非試水，也非邊緣試探，而是一次系統性的戰略布局。
許多人下意識發問：京東是不是要“對標攜程”？酒旅行業是否又要陷入“平臺大戰”？
在我看來，答案恐怕恰恰相反。當下酒旅市場早已步入成熟階段，OTA（在線旅游平臺）格局基本穩定，用戶心智和消費習慣也已形成。在機票、酒店、行程等高決策成本領域，攜程的優勢依然穩固——用戶信任度高、供應鏈完整、服務體系成熟。若京東再做一個“功能一樣、路徑雷同”的OTA平臺，既不明智，也不符合其一直以來注重價值創造、深耕產業鏈的商業風格。
那么京東究竟意欲何為？京東早已明確：他們并不想復制另一個OTA平臺。因為在京東看來，酒旅行業當前最核心的矛盾，或許并不在于“缺少一個訂房入口”，而是酒店端面臨的普遍痛點。
尤其是在大量中小型酒店、單體酒店和區域連鎖品牌中，一個趨勢日益明顯：平臺雖不可或缺，但傭金成本逐漸成為負擔，流量昂貴且不穩定，OTA似乎已成為一項“必須支付的成本”。而京東，恰恰是最擅長于“拆解成本”的企業。
“0傭金”看似激進，卻極具京東特色。很多人將其解讀為價格戰，但了解京東的人都知道，它很少依賴單點價格長期競爭。“0傭金”更像是一個切口，真正的重頭戲還在其后。京東最擅長的不是“撮合交易”，而是：供應鏈整合與優化、采購與履約效率提升、金融與現金流管理支持、SaaS 工具與 AI 技術賦能、企業級運營效率升級。
映射到酒店場景中，不是簡單地“多賣出幾間房”，而是幫助酒店節省成本、規避風險、提升經營的確定性與持續性。換句話說，京東關注的不是“房間數”，而是酒店經營的“效率基礎設施
攜程該如何應對？京東的入局，并不會直接動搖攜程的核心優勢。后者在用戶心智、服務保障、全鏈路閉環方面的護城河，短期內難以被復制。然而，一個行業趨勢正在浮現：酒旅競爭正從“流量之戰”，悄然轉向“結構與效率之戰”。當平臺增長趨緩、酒店經營壓力增大時，新的機會或許不在于誰更“響亮”，而在于誰能提供差異化的價值，補全產業鏈中的能力缺口。
從這個角度看，攜程守護的是“流量入口”，而京東爭奪的則是“效率底座”。因此，真正的問題或許并非“京東能否取代攜程”，而是“京東能否從補充者，轉變為行業不可或缺的一環”。若京東僅僅成為“又一個訂房渠道”或“比價工具”，它很可能迅速被邊緣化。但如果它能長期實現：真正為酒店降低成本、系統提升酒店經營的確定性與抗風險能力、在供應鏈與 AI 賦能上構建不可替代的體系，那么即使不成為“最大的酒旅平臺”，京東也可能成為這個行業里不可忽視的“第二基礎設施”。
說到底，這更像是一場酒旅行業邏輯的分野，而非簡單的平臺對決。原有的牌桌依舊存在，老玩家的位置依舊穩固。只不過，有人已經不滿足于坐上已有的椅子，而是選擇——重擺一張桌子。而這一次，京東顯然已經認認真真地坐了下來。
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