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2025年，綠地酒店交出了一份并不樂觀的成績單：7176間客房、全年營收8.77億元，年均入住率僅45.81%。更值得警惕的是，綠地下半年主動縮減約13%的客房規模至6094間，折算下來單房日均總收入約335元。對一家以全服務酒店為主的集團而言，這一水平幾乎難以覆蓋人力、能耗、折舊、管理等綜合成本。
表面看，這是綠地酒店集團自身的問題；但放在更大的行業背景下，它更像是一塊“試紙”，提前顯影出中國酒店業正在經歷的一次結構性轉向。
綠地是個案，還是行業縮影？
如果只看入住率，綠地并非孤例。2024—2025年間，不少地產系酒店集團都面臨類似困境：
一方面，早期項目多布局在新區、商務區或地產配套區，需求高度依賴會展、商務和地產周期；另一方面，產品形態以全服務酒店為主，固定成本高，對入住率和房價的敏感度極強。
當商務出行恢復不及預期、會議和政企客源壓縮、價格競爭加劇時，這類酒店的盈利模型率先失靈。綠地選擇“縮房”，本質上是一種止損行為，而不是主動進攻。
對比之下，誰在穿越周期？
將綠地放入行業橫向對比，差異就更加明顯。
輕資產與中端酒店陣營中，華住集團、亞朵集團在2025年仍保持相對穩定的入住率與現金流。其共性在于：
更高的加盟比例，資產負擔輕；
中端為主，成本結構更“扁平”；
商旅+休閑的復合客源結構。
國際酒店集團如萬豪國際集團、希爾頓全球在中國市場同樣承壓，但通過品牌分層、管理輸出和費用轉嫁，抗風險能力明顯強于地產自持酒店。
反過來看，地產系自持、全服務、重運營的酒店模式，正在成為周期波動中最脆弱的一環。
335元/間夜，為什么“跑不動”？
以行業經驗判斷，一家標準全服務酒店的盈虧平衡點，往往需要：
入住率在60%以上，或RevPAR顯著高于300元區間。
綠地酒店當前約335元的單房日收入，在賬面上“看似不低”，但在實際經營中要覆蓋以下剛性支出：
1）人員成本（前廳、餐飲、工程、管理）；2）能源與維護；3）折舊與財務成本；4）品牌與總部管理費用。
這意味著，只要入住率長期低于50%，虧損幾乎是確定性的結果。這不是管理問題，而是模型問題。
從“地產配套”到“獨立生意”：行業正在換邏輯
綠地的困境，折射的是一個更大的趨勢：酒店業正在整體告別對地產的依賴。
過去十年，酒店更多被視為“配套設施”和“資產包裝工具”，核心邏輯是：地產負責賺錢，酒店負責好看。
而進入2026年前后，這套邏輯正在失效。酒店必須回答一個更殘酷的問題：不靠地產輸血，能否單獨成立？
這也是為什么越來越多酒店集團開始：剝離低效自持資產；轉向管理輸出和品牌加盟；收縮全服務，擴張中端與精選服務；強調坪效、現金流和投資回報，而非規模。
綠地的下一步，行業的下一站
從行業視角看，綠地的“縮房”不是失敗，而是一次被迫但理性的調整。真正的分水嶺在于：是繼續把酒店當作地產附屬，還是重構為一門獨立、可算賬、可復制的生意。
對整個行業而言，2026年很可能成為一個明確的節點。中國酒店業將從“拼體量、拼拿地”，轉向“拼模型、拼現金流、拼運營效率”。
綠地不是唯一走到十字路口的玩家，但它率先把問題擺到了臺面上。而這，或許正是新一輪行業洗牌真正開始的信號。
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